«Система менеджмента качества» — слова какие-то непонятные
Давайте по порядку. Система менеджмента качества (СМК) — это совокупность методик, процессов и ресурсов, которые необходимы для общего руководства качеством услуг, предоставляемых той или иной организацией.
Например, ваш автомобиль обслуживают в дилерском центре; качественно, быстро и с улыбкой на лице — вам это нравится. А ходить в поликлиники, неделями ждать приёма узкого специалиста, стоять в очередях — нет. Разница в том, что автоцентр работает по стандартам качества, а больница — нет.
Кстати, вот несколько базовых принципов СМК: ориентация на потребителя, лидерство руководителя, вовлечение персонала, принятие основанных на фактах решений, взаимовыгодные отношения с поставщиками и др.
Не понимаю, как это связано с медициной?
Это связано с любой организацией — хоть с заводом, хоть с банком, хоть с больницей. Международные стандарты качества серии ISO 9000 в медицине стали применяться позже, чем в промышленном производстве. В России только в последнее десятилетие появились первые медицинские организации, решившие адаптировать их к этой сфере. Вероятно, в обозримом будущем стандарты всё же станут обязательными. Во многом это зависит от коллективных усилий государства, врачей и пациентов, от успешности проектов внедрения СМК в здравоохранении. Пока система управления качеством и безопасностью внедрена в нескольких десятках медучреждений страны, среди которых есть как государственные, так и частные клиники.
Чем славится и гордится медицинский университет Красноярска«У нас должна быть преемственность медицинской помощи — связь от первичного звена стационара и обратно. В идеале вы должны обращаться за медицинской помощью, а вас должны брать за руку и вести по специалистам, чтобы вы не тратили на это силы и нервы. Но при этом важно активное участие пациентов в процессе лечения. У пациента есть не только права, но и обязанности, включая профилактику заболеваний, регулярные посещения врача, диспансеризацию и т. д.», — рассказал Олег Швабский, заместитель генерального директора Центра мониторинга клинико-экономической экспертизы Росздравнадзора.
А мне от этого какая польза?
Еще какая! Наше право на получение качественной медицинской помощи закреплено в Конституции, но понятие «качество» довольно расплывчато — ни работники больниц, ни пациенты не понимают, что конкретно включает в себя это требование. Или понимают, но каждый по-своему. Стандарты менеджмента качества как раз и помогают выстроить в медицинском учреждении систему, которая сформирует одинаковое представление об этом понятии как у сотрудников, так и у пациентов.
В течение долгих лет в России вообще не учитывались мнения пациентов для определения качества предоставляемых услуг. Учреждения работали по принципу: нет жалоб — хорошо, есть — плохо. Ситуация изменилась три года назад, когда в больницах ввели независимую оценку качества, основанную на опросах пациентов. Недавно Росздравнадзор сформулировал идею об оценке деятельности больниц на основе определенного перечня требований (стандартов) по основным разделам организации медицинской помощи. Пока эту инициативу внедряют добровольно, но, вероятно, со временем и это станет обязательным.
А в Красноярском крае уже есть больницы, которые работают по этой системе?
Да, и это здорово. В Красноярской краевой клинической больнице такие изменения инициировал главный врач Егор Корчагин. Сегодня в арсенале больницы 200 стандартов, охватывающих работу врачей, финансовых структур и хозяйственных подразделений. По словам главврача, идея внедрения системы менеджмента качества возникла после посещения других клиник (в частности — европейских).
«Часто мы ловили себя на мысли, почему вроде бы там все также организовано, как у нас, но работает лучше. Почему пациенты более удовлетворены помощью, почему хватает лекарств и расходных материалов, почему персонал более спокойный и улыбчивый? Когда мы начали разбираться, поняли, что в нашей деятельности очень много ненужных движений и действий, которые мешают созданию условий для оказания медицинской помощи „как в Европе“», — уточнил Корчагин.
В 2012 году в больнице обратились к опыту японских компаний, которые на протяжении многих лет используют на своих предприятиях так называемую систему «бережливого производства» (по сути, это и есть основа системы менеджмента качества). В 2014 году в краевой клинической больнице была сформирована команда из штатных сотрудников, которые помогали врачам и медсестрам внедрять элементы бережливого производства в ежедневную практику.
«Всё необходимое должно быть под рукой у врачей и медицинских сестер, причем именно в то время, когда в этом есть необходимость. Этот принцип взят из технологии „бережливого производства“, которая применяется на заводах корпорации Toyota. Например, для того, чтобы запасы необходимых лекарств и расходных материалов соответствовали потребностям и не было избыточных резервов, внедрена технология управления лекарствами и расходными материалами с применением карточек „канбан“», — рассказывает Егор Корчагин.
А результаты уже есть?
Первые результаты Краевой больницы впечатляют:
- на 20-60 минут сократилось время проведения диагностических процедур в условиях приемного покоя и отделений стационара;
- врачи стали уделять пациентам больше времени;
- вырос уровень удовлетворенности пациентов оказанной медицинской помощью;
- на 15-20% снизились оперативные запасы лекарственных препаратов в отделениях, что способствует более эффективному использованию имеющихся финансовых средств;
- уменьшилось количество неблагоприятных событий при оказании медицинской помощи.
А почему бы всем больницам не ввести эту систему?
По мнению международного консультанта по системам менеджмента в медицинских организациях Радомира Бошковича, основная трудность для российской медицины заключается в том, что в нашей стране крайне мала свобода действий медицинских организаций, поэтому вместо того, чтобы проявлять инициативу, больницы традиционно ждут приказа сверху.
В ближайшие годы повсеместно внедрить систему менеджмента качества в здравоохранении России вряд ли получится, но в некоторых «передовых» регионах это произойдет раньше благодаря инициативе главврачей, которые заинтересованы в развитии своего учреждения и реальном повышении качества предоставляемой медицинской помощи.
Хочу ввести систему менеджмента качества у себя в больнице, с чего начать?
Прежде всего, руководитель сам должен прийти к пониманию, что это необходимо для его организации, то есть буквально «заразиться» идеей, посмотреть на лучшие практики в этом направлении в тех медицинских учреждениях, где подобная система внедрена и успешно работает.
Следующий этап — ознакомительный семинар с сотрудниками, где самостоятельно или с помощью консультантов нужно рассказать о предстоящих изменениях, о необходимости и целях использования стандартов качества. Затем следует провести аудит стартового состояния медицинской организации, чтобы понимать, где есть потери, и насколько они серьезны.
Затем следует выбор наиболее проблемных направлений в работе клиники, которые требуют изменений в первую очередь. Крайне важный момент — разработка алгоритмов или инструкций, в которых четко проговаривается всё — кто, как, когда и в какой временной отрезок должен выполнить определенные действия. После создания и утверждения инструкций обязательный этап — обучение всех участников этого процесса.
«Мы начали с разработки порядков оказания медицинской помощи больным с острым нарушением мозгового кровообращения, острым коронарным синдромом и пациентам с сочетанной травмой (инсульт, инфаркт и травма). Это как раз те случаи, когда часто возникала наибольшая путаница и неразбериха — тратилось много времени на выяснение, кто из сотрудников что должен делать в первую очередь, вместо того, чтобы быстро и четко выполнить необходимые процедуры», — рассказал Корчагин.
Если в процессе использования стандарта или алгоритма выяснилось, что были допущены неточности при его составлении, в него вносятся соответствующие поправки.
И сколько времени на это уйдет?
О зарплатах, беспокойных мамашах и прививкахДля внедрения базовых принципов системы менеджмента качества понадобится примерно около полутора лет.
Когда основная работа закончится, будут выявлены основные проблемные направления в деятельности организации, по мере необходимости вы станете внедрять новые стандарты и инструкции. Здесь важно помнить, что создаются они исключительно для эффективного регулирования сложных процессов внутри больницы. Пожалуй, самая тонкая работа — вовлечение в процесс сотрудников учреждения, чтобы они искренне прониклись идеей улучшения рабочих процессов.
Резюмируем. Внедрение системы менеджмента качества упорядочивает работу на всех уровнях медицинской организации и приносит вполне осязаемые результаты. Это повышения уровня удовлетворенности пациентов и, что немаловажно, удовлетворенности сотрудников от своей работы, это снижение количества инцидентов, связанных с оказанием медицинской помощи и пребыванием больных, снижение количества ошибок и осложнений в процессе лечения. Уже только этих аргументов должно быть достаточно для сомневающихся в необходимости применения стандартов управления качеством и безопасностью в медицине. Но есть еще и положительный экономический эффект, заметный даже на уровне отдельно взятого медицинского учреждения, не говоря уже о регионе или стране. Но это уже тема для другой статьи.
Маша Русскова специально для интернет-газеты Newslab.ru
Фотографии предоставлены Краевой клинической больницей
